وقتی فروش یک کسبوکار کاهش پیدا میکند، شرایط بازار معمولاً اولین متهم است. اما کاهش تقاضا تنها یکی از عوامل مؤثر بر فروش محسوب میشود. ضعف در پیگیری مشتری، نبود سیستم فروش، وابستگی به چند فروشنده، تبلیغات مقطعی، نداشتن داده و مشکلات مدیریتی میتوانند حتی در بازاری که مشتری وجود دارد باعث افت درآمد شوند. در این مقاله بررسی میکنیم مدیران چگونه میتوانند تفاوت میان مشکل بازار و مشکل داخلی کسبوکار را تشخیص دهند و فروش را از یک اتفاق مقطعی به فرایندی قابل مدیریت تبدیل کنند.
وقتی نمودار فروش یک کسبوکار نزولی میشود، معمولاً یکی از اولین جملههایی که شنیده میشود این است که «بازار خراب شده است».این توضیح در بعضی شرایط کاملاً درست است. تغییر قدرت خرید مشتریان، ورود رقبا، افزایش هزینهها، تغییر رفتار مصرفکننده و دهها عامل بیرونی میتوانند روی درآمد شرکتها اثر بگذارند.
اما مسئله زمانی شروع میشود که شرایط بازار به پاسخ آماده برای هر کاهش فروشی تبدیل شود.
دو کسبوکار که در یک شهر، یک صنعت و شرایط اقتصادی تقریباً مشابه فعالیت میکنند الزاماً عملکرد یکسانی ندارند. ممکن است یکی با افت شدید فروش روبهرو شود و دیگری بتواند بخش قابل توجهی از مشتریان خود را حفظ کند.
همین تفاوت یک سؤال مهم ایجاد میکند:
چه مقدار از فروش به شرایط بیرونی بازار مربوط است و چه مقدار به نحوه مدیریت خود کسبوکار؟
پاسخ به این سؤال برای مدیران اهمیت زیادی دارد؛ زیرا مدیر نمیتواند بسیاری از عوامل کلان اقتصادی را تغییر دهد، اما میتواند فرایند فروش، تبلیغات، عملکرد تیم، کیفیت پیگیری مشتری و نحوه تصمیمگیری سازمان را اصلاح کند.
مشکل بازار است یا مشکل کسب و کار
تشخیص این موضوع همیشه ساده نیست.
وقتی فروش کاهش پیدا میکند، باید قبل از هر تصمیمی چند شاخص بررسی شوند.
آیا تعداد مشتریان بالقوه کاهش پیدا کرده است؟
آیا تعداد مشتری وجود دارد اما نرخ تبدیل پایین آمده است؟
آیا مشتریان قبلی دیگر خرید نمیکنند؟
آیا تبلیغات همان تعداد سرنخ قبلی را ایجاد میکند؟
آیا فروشندگان تمام مشتریان را پیگیری میکنند؟
آیا قیمت نسبت به رقبا تغییر کرده است؟
آیا یک محصول خاص افت کرده یا کل سبد محصولات؟
این پرسشها تفاوت زیادی ایجاد میکنند.
اگر تعداد مشتریان بالقوه به شکل محسوس کاهش پیدا کرده باشد، ممکن است مسئله واقعاً به بازار یا تبلیغات مربوط باشد.
اما اگر مشتری وارد کسبوکار میشود و خرید نمیکند، باید بخش فروش بررسی شود.
اگر مشتری یک بار خرید میکند و برنمیگردد، احتمالاً مسئله در تجربه مشتری، کیفیت محصول یا خدمات پس از فروش قرار دارد.
بنابراین جمله «فروش کم شده» هنوز تعریف مسئله نیست؛ فقط یک نشانه است.
فروش سینوسی یکی از هشدارهای مهم کسب و کار است
برخی کسبوکارها همیشه فروش کمی ندارند.
مشکل آنها نوسان شدید فروش است.
یک ماه شرایط بسیار خوب است، سفارشها زیاد میشوند و تیم تصور میکند مجموعه وارد مرحله جدیدی از رشد شده است.
ماه بعد ورق برمیگردد.
تعداد مشتریان کاهش پیدا میکند، فروشندگان تحت فشار قرار میگیرند و مدیر به سراغ تبلیغات فوری میرود.
چند هفته بعد دوباره فروش بالا میرود و این چرخه تکرار میشود.
این وضعیت را میتوان فروش سینوسی نامید؛ الگویی که در آن درآمد کسبوکار به جای حرکت در یک روند قابل مدیریت، مدام با صعود و افت شدید روبهرو میشود.
مشکل فروش سینوسی فقط کاهش درآمد در ماههای ضعیف نیست.
نوسان زیاد، برنامهریزی را دشوار میکند.
مدیر نمیداند ماه بعد چه میزان نقدینگی خواهد داشت.
استخدام نیروی جدید پرریسک میشود.
برنامه تبلیغات دائماً تغییر میکند.
خرید موجودی دشوار میشود.
و تیم فروش نیز ثبات کمتری احساس میکند.
به همین دلیل هدف یک کسبوکار حرفهای نباید فقط «فروش بیشتر» باشد.
فروش باید تا حد امکان قابل اندازهگیری و قابل پیشبینی شود.
وقتی تبلیغات فقط در زمان افت فروش شروع می شود
یکی از الگوهای رایج در کسبوکارهای دارای فروش نوسانی، تبلیغات واکنشی است.
تا زمانی که فروش خوب است، تبلیغات کاهش پیدا میکند.
مدیر احساس میکند مشتری به اندازه کافی وجود دارد و نیازی به هزینه بیشتر نیست.
چند هفته بعد تعداد مشتریان بالقوه کاهش پیدا میکند.
در این مرحله ناگهان بودجه تبلیغات افزایش پیدا میکند.
کمپینهای مختلف اجرا میشوند، تخفیف داده میشود و مجموعه تلاش میکند فروش را سریعاً بالا ببرد.
وقتی فروش دوباره افزایش پیدا کرد، تبلیغات متوقف میشود.
این چرخه یکی از دلایل نوسان فروش است.
بازاریابی معمولاً یک فعالیت لحظهای نیست.
کسبوکار باید بتواند به شکل مداوم مشتری بالقوه تولید کند و عملکرد کانالهای مختلف را بسنجد.
مدیر باید بداند:
کدام کانال بیشترین مشتری را ایجاد میکند؟
کدام کانال مشتری سودآورتری میآورد؟
هزینه جذب هر مشتری چقدر است؟
چه تعداد سرنخ به فروش تبدیل میشوند؟
اگر این اعداد مشخص نباشند، تبلیغات بیشتر شبیه آزمون و خطاست.
مشکل ممکن است بعد از تبلیغات شروع شود
گاهی تبلیغات عملکرد خوبی دارد اما فروش همچنان پایین است.
در چنین شرایطی افزایش بودجه تبلیغات احتمالاً مشکل را حل نمیکند.
فرض کنید یک کمپین در یک ماه ۵۰۰ مشتری بالقوه ایجاد کرده است.
اگر تیم فروش تنها با ۲۰۰ نفر تماس بگیرد، مسئله در جذب مشتری نیست.
۳۰۰ فرصت فروش قبل از آنکه واقعاً بررسی شوند از دست رفتهاند.
مثال دیگر زمانی است که تماس اولیه انجام میشود اما پیگیری بعدی وجود ندارد.
بسیاری از مشتریان در اولین تماس تصمیم نهایی نمیگیرند.
آنها ممکن است نیاز به بررسی قیمت، صحبت با شریک، مقایسه گزینهها یا صرفاً زمان بیشتری برای تصمیمگیری داشته باشند.
اگر سیستم پیگیری وجود نداشته باشد، بخش زیادی از هزینه تبلیغات هدر میرود.
در این شرایط مدیر ممکن است تصور کند:
«تبلیغات جواب نمیدهد.»
در حالی که تبلیغات مشتری ایجاد کرده است؛ این فرایند فروش بوده که نتوانسته مشتری را مدیریت کند.
فروش خوب به فروشنده خوب محدود نمی شود
یکی دیگر از ریسکهای پنهان زمانی ایجاد میشود که بخش عمده فروش به یک یا دو نفر وابسته باشد.
ممکن است یک فروشنده باتجربه رابطه خوبی با مشتریان داشته باشد و سهم زیادی از درآمد مجموعه را ایجاد کند.
در کوتاهمدت این یک مزیت به نظر میرسد.
اما سؤال مهم این است:
اگر آن فروشنده مجموعه را ترک کند چه اتفاقی میافتد؟
اگر بخش زیادی از اطلاعات مشتریان فقط در تلفن شخصی، پیامرسان یا حافظه او باشد، خروج یک فرد میتواند بخشی از فروش کسبوکار را نیز با خود ببرد.
در یک ساختار حرفهای باید مشخص باشد:
مشتری چگونه وارد میشود؟
اطلاعات او کجا ثبت میشود؟
چه کسی مسئول پیگیری است؟
اگر مسئول تغییر کرد، نفر بعدی چگونه سابقه ارتباط را میبیند؟
مشتری در چه مرحلهای قرار دارد؟
هدف این نیست که اهمیت فروشنده کاهش پیدا کند.
فروشنده خوب بسیار ارزشمند است.
اما سازمان باید کاری کند که توانایی افراد درون یک ساختار مشخص به نتیجه تبدیل شود.
تفاوت تیم فروش و سیستم فروش
داشتن چند فروشنده به معنای داشتن سیستم فروش نیست.
تیم فروش یعنی افرادی که فعالیت فروش را انجام میدهند.
سیستم فروش یعنی فرایندی که مشخص میکند این افراد چگونه باید فعالیت کنند.
ممکن است یک شرکت پنج فروشنده داشته باشد اما هر فروشنده روش شخصی خود را دنبال کند.
یکی تمام تماسها را ثبت میکند.
دیگری بخشی از مشتریان را یادداشت میکند.
نفر سوم اطلاعات را در تلفن همراه نگه میدارد.
یک نفر سه بار پیگیری میکند و دیگری پس از اولین پاسخ منفی مشتری را کنار میگذارد.
در چنین شرایطی مدیر عملاً پنج روش فروش متفاوت دارد.
زمانی که سیستم فروش قابل پیش بینی شکل میگیرد، مراحل اصلی مشخصتر میشوند؛ از ورود سرنخ و نیازسنجی گرفته تا ارائه پیشنهاد، مذاکره، پیگیری و نهایی شدن خرید.
این ساختار یک مزیت مهم ایجاد میکند.
مدیر میتواند بفهمد مشتریان دقیقاً در کدام مرحله از دست میروند.
نرخ تبدیل عددی است که بسیاری از مشکلات را آشکار می کند
فرض کنید دو شرکت هر کدام در ماه ۱۰۰۰ مشتری بالقوه دریافت میکنند.
شرکت اول ۵۰ فروش دارد.
شرکت دوم ۱۵۰ فروش.
هر دو مجموعه تقریباً با تعداد مشابهی از فرصتها روبهرو بودهاند اما نتیجه آنها کاملاً متفاوت است.
تفاوت میتواند در نرخ تبدیل باشد.
نرخ تبدیل یکی از شاخصهای مهم برای تحلیل فروش است.
اگر تعداد مشتریان بالقوه ثابت مانده اما نرخ تبدیل کاهش پیدا کرده باشد، احتمالاً مسئله را باید داخل فرایند فروش جستوجو کرد.
دلایل کاهش نرخ تبدیل میتوانند متفاوت باشند:
- پاسخ دیرهنگام به مشتری
- نیازسنجی ضعیف
- توضیح نامناسب محصول
- قیمتگذاری
- ناتوانی در پاسخ به اعتراض مشتری
- پیگیری ناکافی
- اعتماد پایین
- پیشنهاد نامتناسب با نیاز مشتری
به جای اینکه مدیر بگوید «مردم خرید نمیکنند»، بهتر است مشخص کند مشتری در کدام مرحله تصمیم به خرید نمیگیرد.
این تغییر سؤال، کیفیت تصمیم مدیریتی را بالا میبرد.
سرعت پاسخگویی بیشتر از چیزی که تصور می شود اهمیت دارد
مشتری امروز معمولاً تنها با یک کسبوکار تماس نمیگیرد.
او میتواند در مدت کوتاهی چند فروشنده را بررسی کند.
اگر پاسخگویی یک مجموعه بیش از حد طول بکشد، ممکن است مشتری قبل از دریافت پاسخ تصمیم خود را گرفته باشد.
به همین دلیل زمان اولین پاسخ باید یکی از شاخصهای تیم فروش باشد.
این موضوع مخصوصاً برای مشتریانی که از تبلیغات دیجیتال، شبکههای اجتماعی یا فرمهای اینترنتی وارد میشوند اهمیت دارد.
وقتی فرد در همان لحظه درباره محصول یا خدمت تحقیق میکند، احتمال تعامل او بیشتر است.
پاسخ چند ساعت یا چند روز بعد ممکن است ارزش آن سرنخ را کاهش دهد.
تخفیف همیشه درمان افت فروش نیست
یکی از سریعترین واکنشها در برابر فروش پایین، ارائه تخفیف است.
تخفیف میتواند در بعضی کمپینها ابزار مناسبی باشد، اما تبدیل شدن آن به راهحل دائمی خطرناک است.
اگر هر بار که فروش کاهش پیدا میکند قیمت پایین آورده شود، چند اتفاق ممکن است رخ دهد.
حاشیه سود کاهش پیدا میکند.
مشتری به تخفیف عادت میکند.
ارزش ذهنی محصول پایین میآید.
مشتری خرید خود را تا کمپین بعدی عقب میاندازد.
فشار روی تیم برای فروش بیشتر افزایش پیدا میکند.
پیش از ارائه تخفیف باید مشخص شود چرا مشتری خرید نمیکند.
اگر مشکل اعتماد باشد، تخفیف الزاماً آن را حل نمیکند.
اگر مسئله نداشتن پیگیری باشد، کاهش قیمت نیز کمکی نمیکند.
اگر محصول برای مخاطب اشتباه تبلیغ شده باشد، پیشنهاد ارزانتر همچنان پیشنهاد نامناسبی است.
مشتریان قدیمی را فراموش نکنید
بسیاری از کسبوکارها تقریباً تمام انرژی بازاریابی خود را صرف جذب مشتری جدید میکنند.
در حالی که مشتریان فعلی و قبلی نیز بخش مهمی از ظرفیت فروش هستند.
یک سؤال ساده میتواند مفید باشد:
بعد از اولین خرید چه اتفاقی برای مشتری میافتد؟
آیا دوباره با او ارتباط برقرار میشود؟
آیا محصول مکملی وجود دارد؟
آیا زمان خرید مجدد قابل پیشبینی است؟
آیا رضایت او سنجیده میشود؟
آیا دلیل بازنگشتن مشتریان مشخص است؟
اگر هیچ برنامهای برای مشتریان قبلی وجود نداشته باشد، شرکت دائماً مجبور است برای هر فروش از نقطه صفر شروع کند.
در مقابل، نگهداشت مشتری میتواند به ثبات بیشتر درآمد کمک کند.
مدیر باید دلیل باخت فروش را بداند
یکی از اطلاعات ارزشمند که در بسیاری از کسبوکارها ثبت نمیشود، دلیل از دست رفتن مشتری است.
زمانی که معامله نهایی نمیشود، معمولاً فرصت بسته میشود و تیم به سراغ مشتری بعدی میرود.
اما همین مشتری میتواند اطلاعات مهمی در اختیار مدیر قرار دهد.
چرا خرید نکرد؟
قیمت بالا بود؟
زمان مناسب نبود؟
رقیب دیگری انتخاب شد؟
محصول ویژگی موردنیاز را نداشت؟
اعتماد کافی ایجاد نشد؟
فروشنده پیگیری نکرد؟
اگر این دلایل ثبت شوند، بعد از چند ماه الگوهایی ظاهر میشوند.
برای مثال ممکن است مشخص شود درصد زیادی از مشتریان به دلیل نبود یک ویژگی مشخص محصول را انتخاب نمیکنند.
این داده میتواند روی توسعه محصول اثر بگذارد.
یا ممکن است بیشتر فرصتها بعد از ارسال پیشنهاد قیمت متوقف شوند.
در این حالت باید همین مرحله بررسی شود.
مدیریت فروش یعنی تبدیل تجربههای پراکنده به اطلاعات قابل استفاده.
آیا هدف گذاری فروش واقعی است
مشکل دیگری که ممکن است انگیزه تیم را کاهش دهد، هدفگذاری بدون پشتوانه است.
گاهی هدف فروش صرفاً بر اساس خواسته مدیر تعیین میشود.
فروش امسال ۱۰ میلیارد بوده است و مدیر تصمیم میگیرد سال آینده باید ۲۰ میلیارد شود.
اما سؤال اینجاست:
بر چه اساسی؟
آیا تعداد مشتریان بالقوه دو برابر میشود؟
آیا نرخ تبدیل افزایش پیدا خواهد کرد؟
آیا محصول جدیدی اضافه میشود؟
آیا تیم فروش توسعه پیدا میکند؟
آیا بازار ظرفیت آن را دارد؟
هدف فروش باید به متغیرهای عملیاتی متصل شود.
اگر قرار است فروش افزایش پیدا کند باید مشخص شود این افزایش از کدام اهرم خواهد آمد.
مشتری بیشتر؟
نرخ تبدیل بالاتر؟
خرید مجدد؟
افزایش میانگین مبلغ سفارش؟
محصول جدید؟
بدون پاسخ به این سؤال، هدف بیشتر شبیه آرزو خواهد بود تا برنامه.
آیا واقعاً تیم فروش مقصر است
وقتی فروش کاهش پیدا میکند، فروشندگان معمولاً اولین گروهی هستند که تحت فشار قرار میگیرند.
گاهی این فشار منطقی است.
اما همیشه تیم فروش علت اصلی نیست.
ممکن است سرنخهایی که به فروشندگان داده میشود کیفیت مناسبی نداشته باشند.
ممکن است تبلیغات به مخاطب اشتباه نمایش داده شود.
ممکن است قیمت محصول نسبت به ارزش ادراکشده بالا باشد.
ممکن است موجودی کافی وجود نداشته باشد.
ممکن است بخش پشتیبانی باعث نارضایتی مشتریان قبلی شده باشد.
به همین دلیل ارزیابی فروش باید کل مسیر مشتری را در نظر بگیرد.
از اولین مشاهده تبلیغ تا خرید و حتی خدمات پس از خرید.
فروش نتیجه همکاری چند بخش است، نه فقط عملکرد فردی که قرارداد را نهایی میکند.
چه زمانی باید بازار را جدی تر در نظر گرفت
تمام این موارد به معنای نادیده گرفتن شرایط بازار نیست.
گاهی واقعاً تغییر اساسی در تقاضا اتفاق افتاده است.
نشانههایی وجود دارند که مدیر باید به آنها توجه کند:
رقبای مختلف نیز کاهش مشابهی تجربه کردهاند.
حجم جستوجو یا تقاضای عمومی پایین آمده است.
رفتار مشتری به سمت محصول جایگزین رفته است.
قیمت مواد اولیه ساختار بازار را تغییر داده است.
قوانین جدید روی تقاضا اثر گذاشتهاند.
فناوری جدیدی محصول قبلی را کماهمیت کرده است.
در چنین وضعیتی اصلاح تیم فروش به تنهایی کافی نیست.
ممکن است مدل درآمدی، محصول یا بازار هدف نیاز به بازنگری داشته باشند.
مدیریت حرفهای یعنی توانایی تشخیص همین تفاوت.
داده از حدس مدیر قابل اعتمادتر است
تجربه مدیریتی ارزشمند است، اما تجربه بدون داده میتواند خطا ایجاد کند.
مدیر ممکن است احساس کند:
«این تبلیغ خیلی خوب جواب داده.»
اما بررسی اعداد نشان دهد هزینه جذب مشتری از سود حاصل بیشتر بوده است.
ممکن است تصور کند یک فروشنده بهترین عضو تیم است، اما داده نشان دهد فقط مشتریان آمادهتر به او اختصاص داده شدهاند.
یا برعکس، فروشندهای ضعیف به نظر برسد در حالی که با دشوارترین گروه مشتریان کار میکند.
داده کمک میکند قضاوت دقیقتر شود.
لازم نیست یک کسبوکار کوچک دهها داشبورد پیچیده داشته باشد.
حتی چند عدد ساده میتوانند تصویر بسیار خوبی ایجاد کنند:
تعداد سرنخها
تعداد تماسها
تعداد پیشنهادها
تعداد فروش
نرخ تبدیل
میانگین مبلغ خرید
تعداد خرید مجدد
هزینه جذب مشتری
دلیل از دست رفتن فروش
همین اطلاعات میتوانند بسیاری از تصمیمها را تغییر دهند.
نقش مدیر در فروش با بزرگ شدن کسب و کار تغییر می کند
در مراحل ابتدایی، مدیر ممکن است خودش بهترین فروشنده مجموعه باشد.
او محصول را ساخته، مشتری را میشناسد و احتمالاً بیش از همه درباره مزایای خدمات اطلاع دارد.
اما با رشد کسبوکار، ادامه این مدل محدودیت ایجاد میکند.
اگر تمام فروشهای مهم تنها توسط مدیر نهایی شوند، درآمد مجموعه به زمان او وابسته خواهد بود.
مدیر باید به تدریج دانش فروش خود را به فرایند تبدیل کند.
سؤالهای خوب او در جلسه فروش باید آموزش داده شوند.
روش نیازسنجی باید مستند شود.
اعتراضهای پرتکرار مشتری باید ثبت شوند.
تجربیات موفق باید به تیم منتقل شوند.
در این مرحله وظیفه مدیر فقط فروش بیشتر نیست؛ ساختن سیستمی است که دیگران نیز بتوانند فروش ایجاد کنند.
فروش را باید بخشی از کل کسب و کار دید
یکی از دلایلی که برخی اصلاحات فروش نتیجه نمیدهند این است که فروش جدا از بقیه مجموعه دیده میشود.
اما فروش با چند بخش ارتباط مستقیم دارد.
محصول
اگر محصول نیاز بازار را حل نکند، بهترین فروشنده نیز محدودیت خواهد داشت.
بازاریابی
اگر مخاطب اشتباه جذب شود، نرخ تبدیل پایین میماند.
مالی
قیمتگذاری و شرایط پرداخت روی تصمیم مشتری اثر دارند.
منابع انسانی
جذب، آموزش و انگیزه تیم فروش روی عملکرد مؤثر است.
مدیریت
هدفگذاری، گزارشگیری و تصمیمگیری کل فرایند را تحت تأثیر قرار میدهد.
در رویکردی که مدیران مانی برای توسعه کسبوکار مطرح میکند نیز فروش در کنار محصول، تبلیغات، مالی، رهبری و منابع انسانی بخشی از یک سیستم رشد دیده میشود.
این نگاه کمک میکند مدیر تنها به دنبال یک «ترفند افزایش فروش» نباشد و ارتباط میان اجزای کسبوکار را نیز بررسی کند.
یک برنامه عملی برای خروج از فروش نوسانی
مدیران میتوانند برای شروع، فرایند را بیش از حد پیچیده نکنند.
مرحله اول وضعیت فعلی را ثبت کنید
حداقل اطلاعات یک تا سه ماه اخیر فروش بررسی شود.
مرحله دوم مسیر مشتری را ترسیم کنید
مشتری از کجا وارد میشود و چه مراحلی را تا خرید طی میکند؟
مرحله سوم نقاط ریزش را پیدا کنید
بیشترین مشتری در کدام مرحله از دست میرود؟
مرحله چهارم مسئولیت را مشخص کنید
هر مرحله باید مسئول روشن داشته باشد.
مرحله پنجم پیگیری را استاندارد کنید
زمان، تعداد و شیوه پیگیری مشخص شود.
مرحله ششم شاخص تعریف کنید
چند معیار محدود اما کاربردی انتخاب شوند.
مرحله هفتم هر هفته نتایج بررسی شوند
هدف گزارشگیری نیست؛ هدف پیدا کردن تغییر و تصمیم بعدی است.
اجرای همین ساختار ساده میتواند فروش را از حالت مبهم خارج کند.
جمع بندی
افت فروش میتواند نتیجه شرایط بازار باشد، اما بازار تنها متغیر موجود نیست.
نوسان فروش اغلب از ترکیب چند عامل ایجاد میشود:
تبلیغات مقطعی
پیگیری ضعیف مشتری
نبود فرایند فروش
وابستگی به افراد
نبود داده
هدفگذاری غیرواقعی
ضعف در نگهداشت مشتری
یا حتی مشکلی در محصول و قیمتگذاری.
برای مدیر، مهمترین کار پیدا کردن علت واقعی مسئله است.
به جای پرسیدن «چرا مردم دیگر خرید نمیکنند»، میتوان سؤالهای دقیقتری مطرح کرد:
تعداد مشتریان بالقوه کاهش پیدا کرده یا نرخ تبدیل؟
کدام مرحله بیشترین ریزش را دارد؟
چند مشتری بدون پیگیری باقی میمانند؟
چند مشتری قبلی دوباره خرید میکنند؟
دلیل اصلی شکست معاملات چیست؟
همین تغییر در نوع سؤال میتواند مسیر تصمیمگیری را عوض کند.
فروش پایدار معمولاً حاصل یک حرکت تبلیغاتی یا تلاش یک فروشنده خاص نیست. نتیجه هماهنگی بازاریابی، تیم، فرایند، داده، محصول و مدیریت است.
در نهایت کسبوکاری در شرایط متغیر بازار انعطاف بیشتری خواهد داشت که بداند فروشش چگونه ساخته میشود.
چنین مجموعهای وقتی فروش کاهش پیدا میکند فقط به دنبال مقصر نمیگردد؛ داده را بررسی میکند، گلوگاه را پیدا میکند و همان بخش از سیستم را اصلاح میکند.
